钢铁企业财务部门体制改革探讨

时间:2017-06-18

当前国家经济下行、增速下降、经济结构调整仍未得到有效改善，表现为钢铁产能过剩，钢铁行业大面积亏损。 据中钢协统计资料，2015年重点钢铁企业亏损645.34亿元，延续到今年1-2月份，钢材市场价格跌破2000元/吨大关， 部分钢种跌至1800元/吨水平。 面对严峻形势，钢铁企业要积极推进去产能、促转型、推改革工作，参与国家推进的“三去一降一补”的供给侧结构性改革，尽快改变行业发展生态。

　　一、主动作为，深化推进三项制度改革

　　湘钢面对这种持续恶化的外部环境，全面动员，大力推进改革，开展自救自保。 2015年11月份，湘钢出台“十项决定”，将深化改革作为重点内容之一，改革干部用工制度，优化精简两级机关管理人员20%-30％。 截止到2016年8月，通过三项制度改革，钢铁主业在岗人数精简2400人，其中：公司领导由10人减至8人 ， 处级由145人减至114人 ， 科级由627人减至463人 ， 劳动生产率达 728吨/人·年 ， 较上年提升27.5%， 吨钢人工成本 183元/人·吨 ， 较上年降幅21.5%，“十项决定”取得了阶段性成果，在这种大幅减员情况下，职工思想稳定，生产经营产销两旺，今年运营状况逐月改善，已连续6个月实现盈利。

　　财务团队作为机关部室，身兼服务和管理职责，财务减员增效必须保证公司整个体系正常运行。 财务改革5个多月来，公司财务系统有条不紊，财务团队焕然一新：一是人员精减到位。 处级人员由4个减到3个，科级人员由22减到12个，一般管理人员由122个减到76个，减员比例达38.5%。 二是公司财务管理上台阶。 在这次改革中，财务做好了充分准备，调整职能，整合业务、岗位，优化流程，提高效率；完善了集团财务动态管控体系，实现管理重心下移。 三是控制了资金风险，资金保障有力。 在钢铁行业限贷的困难情况下，应付账款维持在16亿元水平，应收账款控制在2亿元以内，资金成本进一步降低。

　　二、系统思考，主动推动改革过渡转型

　　(一)制定目标，分步实施

　　一是优化职责、 整合机构。 全面清理和优化流程、清理和整合职责、精减科级机构、减少科级管理人员。

　　二是总量控制、高效精干。 利用信息化、组织优化、合署办公、代理记账等方式，推行大科室原则，大幅精简重复性核算岗位。

　　三是分步实施、竞聘上岗。 采取先摸清情况、理清职责，再整合机构、确定岗位，实行全员下岗、竞聘上岗，先科级后员工分步实施方式，确保公司业务衔接顺畅，改革平稳过渡。

　　（二）机构合并，提高效率

　　1.构建财务精干机构，提升管理会计水平。机构设置合并，科室由12个精减为8个；科级管理人员由22个精减为12个。 财务团队管理改变了原有以流程设置为主的模式，分职能模块设置采购、销售业务核算、资金管理、会计报表管理、成本预算管理和综合业务管理六大业务以及铁前、 钢后成本管理8个专业财务科室。 简化流程和核算业务， 业务、岗位整合，实现一人多岗多责，一般员工减员46个。

　　采取的形式主要是合并了“劳务费用、外委维修、运费结算”、“会计报表”业务；梳理采购及仓储流程；简化费用业务报销程序；实现部分子公司代理记账，减少会计记账岗位。

　　2.核算专业化分工，促进效率提高将原成本核算的会计核算职责从成本管理岗位分离出来，专岗核算，减人8个。 改革前，公司外委工程、劳务运费等结算岗位，专职或兼职达10个，按各大工序或分厂，分别设置会计人员进行核算和管理，办公地点分散，客户办理业务极不方便。 改革后，将上述业务整合设置为2个岗位，提高了服务效率。 同时针对结算特点，合理安排时间，空余时间协助税务岗位办理增值税发票扫描和认证。

　　3.剥离日常核算业务，强化分析职能成本管理岗位只履行管理、分析职能，岗位从26个精简到17个。 减员以来不仅没有影响成本报表的质量，还将分析管理能力提升到一个新的水平，平均每月提交5个以上专题分析报告，超过改革前一年报告数量。

　　4.梳理采购业务流程，开发材料备件出入库系统对材料备件需求分类，分别配置相应的领料账户组合，仓储出库和二级单位入账无需人工操作，系统自动实现。 由此，财务仓储核算人员由7个减至半个人，利用信息化手段提高运营效率。

　　三、稳定队伍，确保业务顺利衔接

　　财务机构调整减员增效工作，重要的是要带好队伍，才能稳步推进。 财务团队的改革，从处级、科级人员开始，科长到位后，先调整机构再调人，保证平稳过渡。 岗位职责和岗位系数确定后，75个岗位，全部公开招聘，公司纪委和人力资源部全程参与监督。 在改革过程中，有针对性地做好思想政治工作，保证了改革平稳进行，没有任何人对此次的改革与调整提出异议。

　　新财务机制运行后，处科两级领导重心向下，加强团队建设，及时了解、处理新机制情况下出现的各类问题。 由于费用报销业务集中，岗位人员从10个减为5个，不仅工作量增加，且因人员年龄、育龄期等原因，实际到岗人数只有2人，一时工作压头。 财务部及时增调人员，加强在岗人员的业务培训，并在一个月内制定实施了报销业务流程优化方案，将原来排队办理业务改为资料汇缴集中办理，将原来的现金支付改为网银对私转账，有效地解决了流程中存在的问题，在特殊情况下缺员时，仍顺利地保证了公司整个费用报销流程的衔接。

　　四、发挥优势，保障财务精细管理要求提升财务管理效率

　　2001年，公司组织全范围的流程梳理，进行流程整合与重组，2002年组织ORACLE ERP系统的实施上线，财务从二级核算转为一级核算，实现了财务业务一体化。 2003年到2010年期间， 公司为强化制造过程管理，实施了产销系统、设备管理系统、能源管理系统、原燃料综合管理系统、板材MES系统、在途物流管理系统等，实现了从采购、铁前生产、炼钢生产、板材生产、销售端到端业务流程及能源、设备、物流等管理流程的系统全覆盖。 信息系统既是管理会计的支撑，也是提高财务效率的保障。 湘钢ERP信息系统建设保障了公司财务精细管理的要求， 在此平台基础上，根据公司改革和管理发展的要求，通过对业务流程再次进行梳理，提高运行效率，减少人工操作，完善和创新了应收账款风控系统、日成本核算系统、生产管控系统、产品盈利预测系统、能源管理系统、在途物流管理系统、外委检修管理系统、项目管理系统、材料备件系统及综合管理信息平台，支持财务细化管理和减员增效。

　　湘钢基于风险管理构建了一整套应收风险管控系统，使应收风险得到有效的控制，具体措施如下：

　　一是根据销售信用管理政策， 自主开发销售信用评估模型， 实现对客户的信用评分及授信额度建议值的计算。

　　二是按年度对客户进行信用评估确认及新增客户的资格审核。

　　三是业务系统按照经确认的客户信用额度对客户资金进行审核控制。

　　四是系统内开发客户实时欠款账龄分析表，实时监控客户的应收账款， 同时通过应收账款分析监控及催收机制，确保应收账款的及时收取。

　　通过流程再造将事后审核控制改为事前审核、事中控制，不仅减少了客户办理业务的时间，同时减少了财务人员的工作量， 且所有数据在系统中进行管理，数据更直观，便于及时发现风险，有效地提高了工作效率。

　　五、加强管控，提升财务管理效率

　　改革前，公司对集团产业管控模式不明确，子公司管控也没有形成体系，属松散型管理。 如子公司资金预算不上报集团公司；财务信息上报不及时、也不完整；重大开支事项不汇报；只有等到出了严重问题不能解决时，才找集团公司汇报。

　　利用此次改革的契机，我们以“财务主线”为抓手，建立整个子公司管控体系。 在此基础上出台了《湘钢集团委派子公司财务负责人管理、 评价办法》

　　一系列相关措施，对子公司财务负责人履行委派职责提出了具体的要求：维护股东权益、防范财务风险；子公司要及时报送资料、定期报送本单位的生产经营、财务状况等情况；重大事项必须汇报、定期评价考核制度等。 通过出台相关办法，使管理重心下移，既强化了对集团子公司财务人员的管理，提高了运行效率，又推动了各子公司由财务会计向管理会计转型，起到了桥梁纽带作用。

　　六、任重道远，财务团队需励精图治

　　从我们推进改革的进程和财务团队的成长来看，有几点体会和思考：

　　1.减人不是目标，重要是提高企业运行效率

　　从效率的角度来考虑减员增效， 就能够打开思路，通过智能制造、信息化支撑、流程再造等方面实现，充分发挥专业化和一岗多能的优势，从而达到目标。

　　湘钢劳力生产率相比国内先进企业还有较大的差距，未来的改革任重道远，财务作为体系中运行的一员， 怎么适应发展？ 要求财务人员系统思考财务工作的新要求，机构人员配置、财务团队建设、管理会计水平提升等工作需要统筹思考。

　　2.业务与财务融合，创新财务管理

　　只有通过管理思路的创新、 业务与财务的充分融合， 才能够给财务团队带来新的活力和思路。 通过信息化支撑下的采购流程再造、岗位工作量、工作时间科学合理配置， 打破一个萝卜一个坑的固有思维；坚持管理重心下移，借助外部力量，实现集团管控动态化、适时化。

　　3.强化管理工具运用，实现精简高效

　　湘钢财务从2000年的近300人财务团队精简到目前不足90人的队伍，依赖于流程再造、ERP系统及不断完善的配套控制系统；“互联网+” 和工业革命4.0正在不断影响各行各业，钢铁行业作为流水线企业， 标准化和智能自动化是发展趋势。 作为财务反映企业的经济活动信息，要完善财务信息共享平台，能够从大数据里挖掘出有用的价值信息， 在第一时间把信息传递给业务团队和管理层。 依据云计算等强大的信息平台，简化我们的会计核算工作，提升工作效率和快速信息反映能力。

TAG标签：

上一篇：浅谈小型参股企业会计核算的探索与创新
下一篇：内部审计角度下钢铁企业资金管控问题与解决方