大型商贸企业资金集中管控问题与改进措施

时间:2017-06-18

一、商社集团资金管理现状

　　（一）集团基本情况

　　商社集团成立于 1996 年，属国有大型商贸企业。2015 年荣列中国企业 500 强 241 位，中国服务企业 500强第 85 位，连续第 14 年跻身中国企业 500 强，连续第10 年位居中国企业 500 强重庆上榜企业首位。是国家重点扶持的 20 家大型流通企业中唯一的西部企业。

　　2016 年，商社集团提出了“强化资金运营管理，拓展融资渠道，降低融资成本，组建财务公司”的三年重点工作目标，而组建财务公司的第一步便是推进集团资金集中管理，搭建集团“资金池”。

　　（二）集团资金管理存在的问题

　　1.资金管理分散。由于集团层级较多，管理链条较长，集团的管理层仅仅将资金集中管理作为一种管理手段，而未将其上升到企业战略层次，而成员企业担心对资金失去支配权和收益权，对资金集中管理产生抵触情绪，因此长久以来集团一直实行的是资金分散管理。

　　2.资金缺乏有效监督。集团公司与子分公司资金相对独立，子分公司资金支付不受集团公司控制，集团整体资金的存量、流量、流向成为集团公司管理的盲点。具体表现为：一是子公司多头开户的现象比较普遍，资金管理处于失控状态；二是资金支出缺乏有效的控制。资金流向不明，关系存款大量衍生，非经营目的的资金频繁划转导致资金使用效率不高。

　　3.融资结构不合理。目前商社集团货币资金与融资存在“两头大”的结构性问题，一方面集团及非上市子企业因经营周转及长期投资所需融资量较大，存在高额融资成本，而另一方面集团所属上市子企业（重百股份）现金流充足，沉淀了大量资金，收益不高且不能资源共享，无法实现集团利益的最大化。

　　二、商社集团资金集中管理方法与措施

　　（一）建立“资金池”

　　“资金池”，是指成员单位通过资金集中管理归集上划形成的批量资金。各成员单位通过集中归集至“资金池”资金的管理原则：一是，归集“入池”资金的所有权、使用权、收益权不变；二是,纵向归集、横向调度、有效使用。

　　（二）提出“两个中心”模式

　　根据集团实际情况和监管部门的规定，资金集中管理采取“双池”归集、各自独立运行的方式。即以集团上市公司和非上市公司，分别建立“资金池”，各自独立运管的模式进行资金集中管理。事实证明，面对集团 2015 年启动整体改制的复杂情况，“两个中心”模式，确保了“资金池”的按期顺利实施。

　　（三）资金筹集与使用

　　成员单位实行资金余额定额管理模式。成员单位以一定历史时期实际日均存款余额为基础，结合各单位行业特性、结算账期、融资结构等因素，综合核定存款余额，核定的资金余额定额内，按其内部资金管理办法自主使用资金，超过定额部分全部归集上划进入“资金池”进行管理。

　　（四）“资金池”资金投资理财的原则

　　一级资金管理中心负责“资金池”资金管理，除一级管理中心以外的成员单位不得对外投资理财。

　　1.保证存量资金的流动性，确保成员单位日常和大额支付的足够额度。

　　2.确保资金安全，存量资金可用于结构性存款、购买保本型理财产品以及其他保本型金融产品等。不得用于购买其他任何非保本型理财。

　　3.坚持公平公开，在保证资金安全的前提下选择综合收益高的理财产品。

　　（五）“资金池”资金计价及结算

　　1.活期存款：成员单位归集入“资金池”的所有资金，将获得不低于银行协定存款的利息收入。

　　2.内部借款：成员单位向一级资金管理中心借款，借款额度在该单位近 12 个月归集资金平均额度内的，借款利率按不高于央行同期贷款基准利率的原则确定；借款额度超过该单位近 12 个月归集资金平均额度的，借款利率原则上按一级资金管理中心的实际融资成本率确定。

　　3.内部借款期限灵活，具体利率及分类标准，由一级管理中心定期公布。

　　4.一级资金管理中心，以成员单位获取最大资金收益为目的，其所得的全部收益扣除必须的费用后，按照“谁提供资金、谁收益”的原则分配给成员单位。

　　三、资金集中管理成效与面临的问题

　　（一）资金集中管理取得的成效

　　1.整合了资金资源，优化了资金配置。为提高存量资金收益，整合内部资源，统筹平衡银企合作回报，截止2015 年底，集团所属上市子公司购买结构性理财产品 3亿元，购买保本理财产品 1.2 亿元，实现理财产品收益2504 万元，既支持了集团非上市公司融资银行存款需求，又获得了可观收益。

　　2.降负减费，推动了资金使用效率最大化。2015 年宏观经济下行，金融风险提升，经济凛冬。集团出于发展的需要，转变资金管理模式，降负减费成为管理的重点之一。资金集中管理的实施，推动资金配合集团资本运作，及时收回大额资金，并快速反映调整资金计划、协调内外机构，提前归还银行借款，使集团利息支出大幅下降，同时降低了集团资金负债率水平。

　　（二）集团资金集中管理存在的问题

　　1.信息化程度低，信息化建设较为滞后。目前商社集团并未建立安全、高效、集成的专业化资金集中管理平台，一是在缺乏信息化系统支持的困难条件下，财务人员只能手工完成大量基础性工作，包括完成多家主要合作银行的集团网银开通工作，手工添加子账户 300 多个；二是由于没有统一的资金集中管理平台，各分子公司资金集中管理系统互不兼容，导致不能实现信息实时共享，从而无法为各层级的管理者提供各自需要的资金决策信息；三是硬件、软件系统配置未能及时到位，技术维护人员素质尚不能满足资金集中管理平台安全、稳定、顺畅运行的需要；四是未能实现银企直联，仅仅通过网上银行极少部分功能，不能达到账务信息银企同步与实时监控目标，工作效率较低。

　　2.相关规章制度与流程有待完善。资金集中管理的实施，制度应先行，统一完整的资金集中管理制度是资金管理各项业务高效、有序、快速运行的前提，由于商社集团的资金集中管理仍处于起步阶段，且子分公司各自有各自的资金管理办法，这给资金结算、“资金池”管理、资金监控等造成了不便与障碍，大大降低了资金集中的效益与效率。同时集团将资金集中管理业务流程纳入战略性角度考虑，在构建资金结算、信贷融资、资金预算、投资管理等业务流程时未能相互结合，统筹设计，导致各核心业务运转不够顺畅，相互间协调性不足，无法发挥管理的边际递增效益。

　　3.财务队伍素质参差不齐，专业人才队伍缺乏。资金集中管理是企业集团财务管理的核心，需要一批懂财务、金融、投资、信息工程等知识的复合型人才队伍，支持资金结算、风险管理、信贷与投融资管理及其他资金集中管理职能的有效发挥。然而目前集团从事资金集中管理的人员大多是财会专业出身，金融、风险、资本市场等知识储备不足，从而影响资金集中管理平台的使用效果，限制了资金风险管控水平的提升，不利于资金集中管理水平的进一步发展。

　　四、集团资金集中管理的改进措施

　　（一）通过“SAP”系统上线，为集团资金集中管理提供信息化支持

　　目前集团财务软件仅局限于核算，不能发挥出财务管理职能，无法为资金集中管理提供足够的信息化支持。由于 SAP 以企业集团全局为对象进行资金管理集成，并实现集团资金的有效控制，因此 SAP 环境下集团可以建立银企直联的资金集中管理系统，实施银行资金收支、交易查询、余额查询、内部调剂、资金计价、融资管控、资金计划管理、项目投资管理、信息共享一体化操作平台搭建，实现与各银行实时、无缝、安全链接。同时使用集中的资金系统支持整体的 IT 规划，可以避免系统间边界模糊和多系统版本的困扰，因此集团将全面推广 SAP 系统上线，实现现代信息管理，提升管理技术手段。

　　（二）完善资金集中管理制度，为资金管理工作提供制度保障

　　完善的规章制度是加强资金集中管理的前提，目前集团根据形势发展需要，已经制定《重庆商社（集团）有限公司资金集中管理暂行办法》，为便于指导具体操作，同时制定了《商社集团“资金池”资金归集与下拨实施指引》，但并未形成完整严密的资金管理制度体系，下一阶段集团应更加重视制度建设，完善资金集中管理制度体系，同时从执行制度着手，通过检查子分公司资金管理状况、资金计划定期报告、内部借款还本付息情况及资金归集率纳入经济责任制考核等手段，确保资金集中管理各项制度得到贯彻落实，资金集中管理工作取得较好的效果。

　　（三）培养引进专业人才，为资金集中管理工作提供人才保障

　　资金集中管理是一项复杂的系统工程，需要一支多专多能的复合型人才队伍。因此，企业集团应高度重视资金管理人才队伍建设，一是坚持党管人才与市场化选聘相结合，坚持“目标措施定领导，结果效果定去留，业绩贡献定薪酬”的分配激励机制，突出业绩导向，坚持将经营业绩考核与激励约束紧密结合；二是加大人才针对性培养，采取市场化方式引进专业化、复合型人才；三是进一步加强员工的职业道德教育，适时财务人员轮岗交流，培养一支在资金结算、风险管理、投融资管理、资本运营等方面具备很强业务能力的队伍，为高效快速开展各项资金管理业务提供坚实的人力资源保障。

　　参考文献：
　　[1]白玮,唐忠良.我国企业集团资金集中管理研究[J].财会通讯:综合（下），2013年第5期.
　　[2]宋晓华,孙柏茹“.银企直连”系统下的集团企业资金集中管理研究[J].会计之友，2014年第19期.
　　[3]李春光,王新华.母子公司体制下的资金集中管理[J].企业管理，2012年第3期.

TAG标签：

上一篇：在2012年金融危机下存款保险建设研究
下一篇：企业资金管理存在的问题与对策